4月22日，受邀在“第二届Saas产业峰会”上分享北森客户成功体系的实践，事后发现大家对这个话题很感兴趣，可见，随着越来越多的同行迈过SaaS创业的第一步，企业服务正在从“对增长的痴迷”走向“商业的理性”。以下就峰会当天分享的内容再做一下深度分享，供各位同行参详和探讨。

    整个2016年，Saas的秘密在以惊人的速度传播，深感已无秘密可言。我们能够找到很多规则，甚至数字化的公式，来指导我们运营。但研究得越多，我们会发现最后的关键都聚焦于一个点上：Churn， 即流失率：

    真正的秘密或许是:"保留一个客户远比获得一个客户更重要"

因此，成立一个“客户成功团队”来负责客户续约成为我们理所当然的选择，但当漫长的客户成功旅程开始后，很快我们会发现：“并未达到预期的效果”。

    2012年，北森开始重新审视我们多年来的客户服务体系，建立了客户成功团队，历时三年，方见一点儿成效，也摸索了一套到现在为止的最佳实践：1）、全员的客户成功文化，2)、最佳实践引领的客户成功 ， 3）、数字化的运营体系，希望对于Saas领域的创业者有所帮助：

   （注：这里说是“最佳实践”，绝不是说北森现在做的就是最好的了，而仅仅是说接下来要分享给大家的这几点是几年下来我们在认清了很多”不能做的事情“的基础上，探寻到了效果更好的做法，真正的最佳实践或许永远都在探索的路上吧）

01.

“全员的客户成功文化”

   过去几年，我们比以往任何时候都认清了一个事实：“如果销售不能够正确售卖产品，再优秀的CSM也无法留住客户”。客户为什么会去购买软件，是希望解决一个业务上的问题或者挑战，如果一开始的售卖不是基于业务问题而提供的解决方案，实施自然无法落地，而再专业的CSM面对客户也无能为力。

   由此，我们把“客户成功”列在了公司核心价值观的首位，要求Marketing、销售、实施、CSM及产品全员关注客户成功，用客户成功的理念来审视我们的战略和行动。

   “客户成功”在执行中最难的部分在于：让销售能真正理解并从心里认同这个理念。客户成功需要销售顾问去学习大量的专业知识，能够去判断客户问题及业务挑战，然后提供解决方案。对于一些经验丰富、以关系为导向的销售顾问而言，这件事情相当困难。他们会很自然地说：为什么要学这个，不学我也可以完成业绩。

   回到Saas的魔力公式来看：无效客户和无用的生意拉高了无效的CAC，增加了公司盈利的困难，只有反复说清楚这个关系、并从绩效、激励体系上加以相应的引导，销售才不再跟你较劲。但更重要的是：在这个过程中，从CEO开始，公司开始明确地拒绝了一些客户，一些我们确定无法帮助他们成功的客户，并向大家阐述原因。在这样“知其然并知其所以然”的过程中，我们看到了大家从理念到行为上的转变，

02.

“最佳实践引领的客户成功”

   在软件的产品设计中，常出现这样的现象：客户以不续约“威胁”你做一个功能，万般无奈，你开发了这个功能，上线一个月后，你访谈这个客户，客户回答说：“这个烂功能没有啥用”......

   这个现象在传统软件时代对于厂商的“影响”可能没有那么大，那时候比较通用的做法是以客户需求Mapping为主，靠管理项目的能力，快速交付，软件上线后，签字结项收款，合作就基本结束了。但对Saas软件而言，签订协议只是一个新的开始，哪怕根据客户的手稿开发了一个功能，如果没有解决业务问题，客户还会弃我们而去。因此这就又给我们提出了一个课题：是要响应客户的每一个功能需求，还是要努力探寻客户提出这个需求背后的真正原因、也就是业务痛点？

   在经历了很多痛苦的打击之后，我们终于明白：解决业务问题的根本往往不是一个功能点，而是业务相关的最佳实践。例如在北森的经历中：有客户希望开发一个人才库查重功能，而我们最终提供了内部推荐的最佳实践；有客户希望做目标管理，而我们最终提供一套“如何从KPI考核走向敏捷绩效管理（OKR）的最佳实践”，由此入手引导客户聚焦于业务，而非功能点。

03.

   “数据驱动的客户成功体系”

    我们还会经常面临另外一个奇怪的现象：一个不断投诉、抱怨的客户，会继续购买你的产品；而一个你视为标杆的客户，范儿突然放弃了续约。等我们去找原因的时候，发现销售、客户、CSM却各执一词，已经找不到真相了......

    于是，北森尝试通过收集用户的行为，建立模型，来预测客户的续约情况。但这件事要基于产品，建立模型，然后去收集数据，再优化模型。在这件事情上，我们花了大约一年的时间，效果都不理想。后来张溪梦创立的GrowingIO帮到了我们，基于他们的最佳实践，北森快速建立了数据化的客户行为分析体系

 客户成功团队，从一开始就建立数字运营体系是相当必要的，因为夹杂着冲突、情绪、甚至利益的直觉判断是不可靠的，但数字不会骗人。

后记：

    北森提供的是专业而复杂的人才管理软件，这就决定了我们只能定位于中大型客户，进而选择一种依赖于大量"客户成功经理（CSM）"去提供服务的方法来留住客户。但定位于小微客户的Saas企业，这种做法就会显得过”重“并且投入过高，这样的同行可能要换一种方式来做客户成功：以更低的成本、更标准化的方式、去服务于更多的客户。

    许多人希望找到客户成功的方法，但我想：过去十年有那么多企业去华为学了那么多方法，但中国仍然只有一个华为，为什么？本质不在于方法，而在于价值观和理念，在于我们如何看待客户成功这件事情。

    SaaS模式不只是把软件搬到网上那么简单，它意味着一种全新的商业模式，意味着我们和客户之间的长期伙伴关系。因此，SaaS企业必须致力于长期的事业，而不是做大量的一次性交易。这就是SaaS商业的本质，而在深谙这个本质后再去展开实际的运营，需要我们从客户成功角度去重新建构整个业务。